Entwicklung einer Prozesslandkarte
Ein ebenso interessantes Beispiel stellt die Etablierung einer Prozesslandkarte für eine komplette Business-Unit mit allen relevanten Haupt-, Support- und Managementprozessen, deren Schnittstellenabstimmung, KPIs als auch nachgelagerter Kennzahlen und Zielgrößen dar. Neben der Prozessdefinition und der Schaffung von Standards sowie einem gemeinsamen Abwicklungsverständnisses, lag einer der Schwerpunkte v.a. auch auf den Kennzahlen. Einige der Kennwerte existierten bereits, mussten jedoch stets manuell in MS Excel eingegeben werden, um - zeitversetzt und diskontinuierlich - zu den gewünschten Kennwerten zu gelangen. Andere galt es erst zu definieren und zu entwickeln. Dies erfordert u.a. unternehmerische, betriebswirtschaftliche, branchenspezifische und v.a. auch fachlich-operative Kenntnisse, um die wirklich ergebnis-beeinflussenden Abläufe und dabei dann auch die richtigen Parameter, zu erfassen.
In der finalen Ausbaustufe dieses Optimierungsprojektes wurden die relevanten SAP-Datentabellen als tägliche Exports bereitgestellt und in PowerBi entsprechend verarbeitet sowie grafisch aufbereitet. Damit wurde der Erstellungs- & Auswerteaufwand massiv reduziert, die Analysefähigkeit um ein Vielfaches erhöht und somit mehr Zeit für Verbesserungsarbeit - v.a. bei den Führungskräften - gewonnen. Ein weiterer positiver Effekt zeigte sich im Transparentmachen der Zusammenhänge sowie der Stärken und Schwächen der Organisation – die Grundlage für Verbesserung.
Projektabwicklung
Die Abwicklung einzelner Projekte, welche aufgrund Umfangs, Neuheitsgrad, Komplexität und/oder spezifisch notwendiger fachlich-methodischer Fähigkeiten von der bestehenden Organisation nicht bewältigbar gewesen wären; v.a., wenn es dabei auch um organisatorische Anpassungen / Weiterentwicklungen geht, ist man „als Externer“ meistens schlagkräftiger und kann dabei zusätzliches, bisher nicht bekanntes Knowhow einbringen. Einsatz findet in dieser Kategorie das klassische Projektmanagement und diverse andere relevante Methoden sowie Tools - je nach Notwendigkeit und Projektphase.
Verlagerung von Produkten oder Produktionen
Ebenso kann es sich um eher „unliebsame“ Aufgaben, wie die Verlagerung von Produkten oder ganzer Produktionen, handeln. Solche Vorhaben erfordern einerseits ein klar stringentes Vorgehen, um die Zielerreichung sicherzustellen, andererseits aber auch einen empathischen und sozialen Umgang mit den Betroffenen. Hierbei verfügt FPM-Consulting über diverse Erfahrungen sowohl von Einzelteil-Verlagerungen bis hin zu kompletten Betriebs-Übersiedelungen. Planung und saubere Vorbereitung sowie das gesicherte Einbeziehen aller relevanter „Stakeholder“ spielen dabei eine wesentliche Rolle zur Zielerreichung.
Anlaufmanagement
Das Anlaufmanagement von Produkt- oder Serienanläufen stellt eine spezielle Form des Management-Supports dar, welches bereits vielfältig bereitgestellt wurde. In solchen meist stressigen und für Organisationen überfordernden Phasen gilt es einerseits die richtigen Regelkreise zu etablieren und andererseits stets einen kühlen Kopf zu bewahren. Immerhin gilt es „das Schiff wohl behalten durch den Sturm ans Ziel zu bringen“. Erfolgsfaktoren sind dabei aus eigener Erfahrung v.a. eine tiefgreifende Planung / Vorbereitung / Prävention, methodisches und systematisches Vorgehen, rasche Reaktion bei Abweichungen, fachlich korrekte Herangehensweisen und eine aufgaben- sowie menschenorientierte Führung des beteiligten Teams.
Zusätzlich helfen die Definition der wichtigsten Steuerkennwerte (z.B. Qualitäts-, Produktivitäts- oder Fortschrittsparameter) inkl. Verfolgung dieser – je nach Kritikalität – in größeren oder auch sehr kurzen Abständen.
Typische Zielgrößen sind dabei die Erreichung von Stunden- oder Stückzahlvorgaben bei gleichzeitiger Sicherstellung der technisch-qualitativen Produkt-Spezifikationen als auch gesetzlicher und/oder arbeitssicherheitstechnischer Rahmenbedingungen.
Stärkung des Produktionsmanagements
Speziell in Zeiten tiefgreifender Veränderungen, bei starkem Wachstum oder Auslastungs-Einbrüchen, zur Erreichung spezifischer Ziele oder der Einführung neuer Technologien, usw. kann die vorübergehende Stärkung des Produktionsmanagements einen erfolgsrelevanten Faktor darstellen. Aufgrund jahrzehntelanger Erfahrung im Managen von Betrieben, Produktionen sowie Fertigungs-Teilbereichen diverser Größenordnungen in metallverarbeitenden Unternehmen können jede Art der Aufgabenstellung in solch einem Umfeld übernommen werden.
Zu diversen Themen wie z.B. Output-Steigerungen, Skalierung von Abläufen, Qualitätsoptimierungen, Steigerung der Termintreue, Integration neuer Anlagen oder Technologien sowie Prozesse, Arbeitssicherheits-Verbesserungen (z.B. unter OHSAS 18001), Einführung von Lean-Methoden wie KVP, 5S, SMED, Shopfloor-Management, usw. steht ausreichend Erfahrung zur Verfügung. Dabei wird auf die vorhandenen organisatorischen, technischen, methodischen als auch führungstechnischen Kompetenzen und Fähigkeiten zurückgegriffen.
Management Support
Manchmal benötigt das General Management einfach nur einen verlässlichen Partner an der Seite, welcher Aufgaben übernimmt und einem „den Rücken freihält“, um sich selbst eindringlicher um spezielle Themen kümmern zu können.
Oder man benötigt vorübergehend zusätzliche Management-Kapazität von einer erfahrenen Führungspersönlichkeit, um die Unternehmung / Organisation in definierten Bereichen schneller voran zu bringen.
Beide Themenfelder wurden bereits mehrfach bedient und werden aufgrund der jahrelangen Erfahrung in solch einem Umfeld mit der damit verbundenen, professionellen wie auch integren Arbeitsweise gerne und mit Freude bereit gestellt.
Entwicklung Monitoringsystem
Entwicklung eines Monitoringsystems für Fehlerarten, -häufigkeiten & -kosten zur systematischen Analyse der notwendigen Hauptangriffspunkte. Relevant ist dabei u.a. die korrekte Erfassung der Daten in z.B. standardisierter Form von Qualitätsmeldungen, um damit später die richtigen Schlüsse ziehen zu können. Die erhaltenen Steuergrößen in unterschiedlichen Aggregationen (beginnend bei den diversen Fehlerarten am Shopfloor bis hin zu den übergeordneten Fehlerkategorien einer ganzen Unternehmung) dienen dann der möglichen Festlegung von Schwerpunkten und organisatorischen Entwicklungsmaßnahmen. Das im Zuge dessen eingeführte, gekoppelte Reporting und die zugehörigen Q-Meetings zur Behandlung der Top 3 Abweichungen je Woche führten so unweigerlich zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Qualitätssituation.
Einführung Qualitäts-Werkzeuge
Einführung der relevantesten Qualitäts-Werkzeuge hinsichtlich Analyse, Korrektur & Verbesserung. Themen wie z.B. Regelkarten, Affinitätsdiagramme, Pareto- und Ishikawa-Analyse, 5W-Fragetechnik, 8D- oder auch die PDCA-Methodik, usw. wurden dabei geschult und in das tägliche Arbeitsleben integriert.
Aufgrund des methodischen Vorgehens, v.a. im Sinne der 8D-Abhandlung (bzw. in vielen Fällen ist auch 5D ausreichend), in Kombination mit einer gesicherten Nachhaltigkeitsüberprüfung der gesetzten Maßnahmen und dem Streben nach systematischen Präventivmaßnahmen, konnten die unterschiedlichen Fehler und Fehlerkategorien innerhalb weniger Wochen drastisch reduziert werden.
Etablierung eines Reklamationsprozesses
Etablierung eines sauberen Reklamationsprozesses zur systematischen und v.a. standardisierten Erfassung aller externen Kundenreklamationen ungeachtet über welchen Kanal diese eintreffen. Einsatz fand dabei eine Dokumentenmanagement-Software inkl. Workflow-Abbildung und Mail-Benachrichtigungen. Das Dokument selbst wurde an die 8D-Methodik angelehnt und mit Parametern zur Verfolgung von Prozesskennwerten (u.a. Reklamationskosten, Dauer bis zum Abschluss, Verweildauer in den Fachbereichen, Nachhaltigkeits-Bewertung, usw.) versehen, welche den Reklamationsprozess somit bewert- & steuerbar machten.
Prozess-Philosophie
Beginnend bei der Vermittlung der Prozess-Philosophie über die Erstellung diverser Prozessbeschreibungen bis hin zur Modellierung einer gesamten Prozesslandkarte mittels LIPOK-Methode zur transparenten Darstellung und Vermittlung der Geschäftsabläufe in der betroffenen Organisation. Durch das Schaffen dieses „neuen“ Organisations-Verständnisses wurden den MitarbeiterInnen die Notwendigkeiten der nach- und vorgelagerten Stellen wesentlich klarer und die Abläufe damit qualitativ besser sowie schneller. Schnittstellenabstimmungen lösten Informationsverluste an den Übergängen sowie stetig notwendige Rückfragen. Prozesskennzahlen-Festlegungen ermöglichten die Optimierung und Steuerung der relevanten Unternehmensabläufe auf übergeordneter als auch detaillierter Ebene. Durch das DEMI-System wurden sämtliche Tätigkeiten sowie Verantwortlichkeiten klar geregelt und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg gestärkt. Prozesseigner wurden installiert und damit das Prozessergebnis über Einzel-Abteilungs-Ergebnisse gestellt, um für die Unternehmung ein Gesamtoptimum zu erzielen.