Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ebenso interessant war die Implementierung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Dies erfolgte bereits in mehreren Unternehmen und Entwicklungsstufen. Beginnend bei der organisatorischen Festlegung (Integration in die Aufbauorganisation, Prozessfestlegung, Definition von Verantwortlichkeiten, etc.) über das Training der MitarbeiterInnen bis hin zur faktischen Abwicklung von Verbesserungen aus / in diesem System, wurden alle Teile durchlaufen. Damit verbunden meist auch die Erfassung von Kennwerten des KVP-Systems, Zielvorgaben an Management und MitarbeiterInnen oder auch diversen Prämienmodellen. Aus den unterschiedlichsten Erfahrungen mit solchen Systemen sind inzwischen viele Stolperfallen wie auch Booster bekannt und werden gerne als Knowhow eingebracht.
Prüfplanung
Erstellung einer Prüfplanung zur Sicherstellung, dass sämtliche Parameter lt. Kundenspezifikationen, Normen und Gesetze Berücksichtigung finden sowie eingehalten werden. Damit verbunden nicht nur die Mindestanforderungen hinsichtlich der qualitativen Einhaltung von Vorgaben sondern auch die Berücksichtigung interner bekannter Schwächen in Form einer vereinfachten FMEA zur Ableitung der notwendigen Prüfpunkte und -schritte.
In der Vollausbaustufe betrifft dies jedoch nicht nur die Prüfplanung von Produkten sondern auch die Qualität der Organisation wie z.B. die Termintreue oder auch andere Einflussgrößen.
Bei diesem Projekt galt es auch die Art der Erfassung von Prüfdaten und die Produkt-Dokumentation festzulegen, um später „auf Knopfdruck“ sämtliche relevanten Dokumente und Kennwerte gebündelt verfügbar zu haben. Bewerkstelligt wurde dies einerseits durch Vorlagen in MS Excel (mit freigeschalteten, bedingt formatierten Eingabefeldern), welche den Produkten eindeutig zuordenbar sowie am zentralen IT-Server gespeichert wurden. Andererseits mit einem parametrisierbaren Dokumentenmanagement-System zur spezifischen Erfassung von Unterlagen (z.B. Materialattesten, Wareneingangsprüf-Dokumenten, Mess- & Prüfblättern, Lieferanten-Dokumentationen, usw.).
Automatisierung einer Variantenfertigung
Im Zuge der kundenseitigen Stückzahl- & Variantensteigerung eines mechanisch zu bearbeitenden Stahlgussbauteiles, ergab sich die Überlegung / Aufgabenstellung der Automatisierung der bisher größtenteils manuell durchgeführten Tätigkeiten zur Reduktion der Produktkosten bei gleichzeitiger Erhöhung des Durchsatzes und der Produktqualität. Die maschinellen Zerspan-Operationen (fräsen und bohren) wurden bereits zuvor mit einer CNC-Maschine und einer beigestellten Ständerbohrmaschine getätigt. Nach der Ausarbeitung mehrerer Varianten entschied man sich auf Basis eines ROI < 3 Jahren für die Vollausbaustufe. Dabei wurde die bestehende CNC-Anlage für eine bessere logistische Anbindung örtlich umgestellt, mit einem hydraulischen Mehrfach-Spannsystem im Pendelbetrieb ausgestattet, ein Handlings-Roboter installiert, um eine vollautomatische Bohr- & Entgratstation erweitert und eine Mehrfach-Paletten-Bestückung hinzugefügt. Parallel dazu wurde der Zerspanungsprozess mit Werkzeugtechnologen optimiert, diverse Schwesternwerkzeuge mit Verschleißkontrolle installiert und alle Einzelschritte maximal verkürzt. In Summe gelang es innerhalb eines Jahres, den Durchsatz um 30% zu steigern, den Personaleinsatz um 80% zu reduzieren und die Ausschussrate unter 0,2% zu drücken. Die Investition rechnete sich bereits nach 2,5 Jahren und ist inzwischen viele Jahre und mit diversen Produktvarianten äußerst erfolgreich im Einsatz.
Evaluierung von Anlagen-Investitionen
In einem Blech-Zuschnitt-Bereich (Autogenschneidanlage mit drei Autogenbrennern plus Sandstrahlanlage) wurde aufgrund nicht mehr gegebener Ersatzteilverfügbarkeiten als auch der erhöhten Ausfallsrate der Maschine eine Ersatzinvestition notwendig. Aufgrund des doch erwartbaren, 6-stelligen mittleren Investitionsvolumens entschied man sich, das Gesamtkonzept der Herstellung evaluieren zu lassen.
Zu Beginn dessen Stand eine eingehende Analyse der über die Jahre verarbeiteten Blechstärken & -qualitäten als auch der zukünftig erwartbaren Mengen und ggf. innovativen Änderungen im Produktportfolio. In weiterer Folge wurden der bisherige Lager-, Logistik- & Personaleinsatz an der Anlage selbst, aber auch für eine nachgelagerte Sandstrahlanlage und nachfolgende Fertigungsschritte wie mechanische Schweißfasen-Anarbeitungen analysiert.
Als Optimierungs-Ergebnis wurde einerseits die Schneidtechnologie auf Plasma in Kombination mit Autogen (in einem 1- zu 3-Verhältnis) zur Geschwindigkeitserhöhung, zusätzlich ein 3D-Schwenkkopf zur Reduktion von maschineller Fasen-Bearbeitung, ein zweiter Autogentisch zur hauptzeitparallelen Bestückung, eine angeschlossene mannarme Durchlaufstrahlanlage und ein Hallenanbau mit passenden Portalkränen zur Reduktion von Transportwegen und Lagerflächen ausgeführt. Die notwendigen Investitionskosten erhöhten sich dadurch zwar, in Summe konnte aber der Durchsatz beinahe verdoppelt und der Personaleinsatz um 20% reduziert werden. Ebenso gelang es, den Verschnitt durch Einsatz neuerer Software bzw. besserer Schachtelalgorithmen um 5% zu optimieren – das alleine stellte eine Einsparung von rd. 200T€ p.a. dar. Selbst nach mehr als 10 Jahren des Einsatzes besteht dieses Fertigungskonzept nach wie vor bravourös Benchmark-Überprüfungen zum freien Markt hinsichtlich Effizienz sowie Effektivität und hat sich inzwischen - zur ursprünglichen Fertigungsvariante - mehrmals abgezahlt.
Insourcing von Technologien
Ein sehr simples Beispiel stellt das Insourcing einer kompletten Technologie dar: Im Zuge der Analyse von Einsparungsmöglichkeiten bei einem Kunden ergab sich das Insourcing von Maschinenbeklebungen im Anlagenbau. Diese wurden bisher relativ teuer zugekauft. Nach Überprüfung der Investitionskosten, erwartbarer laufender Anlagenkosten als auch der Materialkosten für die Beklebungen wurde rasch klar, dass sich das Insourcing dessen innerhalb von 8 Monaten rechnen würde. Somit wurden die entsprechenden Plotter evaluiert, die Anbindung und Software mit der hauseigenen IT abgeklärt, Plott-Versuche getätigt und Kalkulationsparameter ermittelt. Nach Investition in den ausgewählten Schneidplotter können die Anlagen-Beklebungen nun um rd. 50% der bisherigen Zukaufkosten angefertigt werden (Betrachtung auf Herstellkostenbasis); zusätzlich werden sogar - zuvor ungedeckte - fixe Kosten in Form von Umlagen im betroffenen Produktionsbereich mit gedeckt.
Digitalisierung von Geschäftsprozessen
Ein einfaches Beispiel der Digitalisierung von Geschäftsprozessen mit kaum Investitionskosten aber großem Benefit stellt die Entwicklung eines Dokumentationsablaufes von Sonderfreigaben dar. Für einen Kunden wurde im Zuge der Analyse und Optimierung seiner Prozesse festgestellt, dass Kunden-Sonderfreigaben nach positiven Ansuchen in den einzelnen Abteilungen nicht immer sauber auffindbar bzw. dokumentiert waren. Das bisherige System der Informationsweitergabe via Mailweiterleitungen war – v.a. betreffend möglicher Personalfluktuationen, späterer Auffindbarkeit und auch hinsichtlich der Qualität des Inhaltes – oft lückenhaft und damit ein für solch ein Thema unzufriedenstellender Zustand.
Aus diesem Grunde wurde zusammen mit der hauseigenen IT ein Prozessablauf mittels einem Dokumentenmanagementsystem inkl. verknüpften ERP-Daten sowie einfachen Workflow-Abläufen entworfen und aufgesetzt. Innerhalb kurzer Zeit war damit einerseits die zentrale Dokumentation der Unterlagen gesichert, die Abspeicherung und Wiederauffindbarkeit aufgrund vordefinierter Kategorisierungen und Indexierungen klar gegeben, der notwendige Informationsgehalt aufgrund definierter Eingabemasken mit Soll- & Musskriterien sichergestellt und die korrekte Verteilung der Informationen - je nach Freigabetyp - an definierte Verteilerkreise (Positionen anstatt Namen) gewahrt. Der Prozess wurde zusammen mit den beteiligten Fachabteilungen (Key-User) entwickelt, mehrere Wochen getestet, verfeinert und danach in der gesamten Organisation geschult und eingeführt.
Planung von parallelen Projekten
Grobplanung von mehreren parallel laufenden Projekten auf MS Excel- und/oder MS Project-Basis, um Gleichzeitigkeiten und beschränkte Ressourcen wie Platz oder Manpower frühzeitig zu erkennen. Davon abgeleitet wurden entsprechende Präventivmaßnahmen wie temporäre Ressourcenerweiterungen einzelner Bereiche, Priorisierung von Projekten, Verschiebungen von einzelnen Projektphasen, externe Vergaben, Vorgaben zu einzelnen Fertigstellungspunkten je Projekt, usw. gesetzt. Somit konnte ein Gesamtoptimum für alle Projekte erreicht werden und man erhielt ein Tool zur grundsätzlichen Aussage von künftigen Projekt-Einlastungen. Die Grobplanung wurde dabei in Zusammenarbeit mit allen betroffenen Prozessteilnehmern erstellt und monatlich aktualisiert, um Veränderungen korrekt mit einfließen zu lassen und sich stets am Gesamtoptimum zu orientieren.
Auslastungsplanung
Erstellung einer Auslastungsplanung für Fertigungsbereiche ohne ERP-Unterstützung auf wöchentlicher Basis in MS Excel. Dabei wurden Projekt-Einlastungen (Stundenbedarfe) den verfügbaren Kapazitäten (wertschöpfende Personalstunden) gegenübergestellt. Sämtliche Einflussfaktoren wie Arbeits- bzw. Feiertage je Periode, Urlaube, Krankenstände, nicht wertschöpfende Zeiten, Mehrarbeiten, usw. fanden dabei entsprechende Berücksichtigung. Im Zuge der wöchentlichen Aktualisierung wurden die Projektfortschritte bewertet und eingepflegt. Damit wurde auch eine Plan-Ist-Stunden-Entwicklung, ein Stunden-Forecast der Projekte, die Basis für planerische Optimierungsmaßnahmen (v.a. Glättung der Auslastung) und eine generelle Personaleinsatzplanung ermöglicht. Die grafische Aufbereitung ließ zudem die Situation einfacher erfassen, bewerten und standardisiert an das Management berichten.
Budget-Planungen
Budget-Planungen von Fertigungsbereichen bzw. ganzen Betrieben auf Kostenstellen-Ebene. Die Basis dafür bildeten die Stundenvorschau des Vertriebes, abgeleitet aus Kalkulationen von bereits verkauften und zu erwartenden Projekten. In weiterer Folge galt es die Einzelbudgets wie der wertschöpfende Personaleinsatz, nicht wertschöpfende Stundenanteile, Überstunden, Werkzeugeinsatz, Hilfs- & Betriebsmittelbedarf, Instandhaltungsaufwände, Lehrlingseinsatz, Investitionsvorhaben, Schulungsaufwände, usw. zu budgetieren. Hierfür wurden relative Werte in €/h aus den Vorjahren analysiert und für zukünftige Entwicklungen genutzt als auch fixe Beträge verarbeitet. Die Ausarbeitung erfolgte dabei immer mit den jeweiligen Kostenstellen-Verantwortlichen, um nicht-periodische Ereignisse ebenso erfassen zu können als auch „smarte“ Zielvereinbarungen einzubauen. Als Endergebnis der Planung standen somit die Einzelbudgets je Kostenstelle, kapazitive Vorgaben und die Stundensätze der diversen Fertigungsbereiche fest. Zusätzlich wurde davon ein Berechnungsmodell für monatliche Forecast abgeleitet.
Entwicklung von Businessplänen
Die Entwicklung von Businessplänen bzw. -cases stellt eine besondere Methodik dar, welche die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen bildet. Einerseits, ob man in den ausgearbeiteten „Business-Case“ überhaupt einsteigt bzw. andererseits, um sämtliche Einflussfaktoren in ausreichender Detailtiefe zu erfassen und zu berücksichtigen. Bereits des Öfteren wurde FPM-Consulting die Frage gestellt, was denn „das Wichtigste“ vor einer größeren unternehmerischen Entscheidung oder auch vor einer Selbständigkeit sei - die Antwort darauf ist immer die Gleiche: „Ein detailliert ausgearbeiteter Business-Plan“. Denn dieser beleuchtet - wenn ausreichend professionell aufgesetzt - einerseits die Marktsituation, die betrieblichen Notwendigkeiten & daraus resultierenden Kosten, die notwendigen Marketing- & Vertriebsaktivitäten als auch die zugehörige Finanzgebarung. Somit eben die gesamtheitliche Basis für eine unternehmerische Entscheidungsfindung.